Построение системы управления рисками: как обезопасить свой бизнес

Вопросы, рассмотренные в материале:

В чем смысл построения системы управления рисками
Каковы особенности построения системы управления рисками в России
Что именно оценивает система управления рисками
Как сформировать систему управления рисками
Что учесть в ходе работы

Управление рисками — это многоступенчатый комплекс последовательных действий, направленных на выявление, оценку и снижение возможных негативных последствий и потерь во время и после реализации проекта. Основной целью управления рисками является эффективное использование капитала и максимизация дохода. Построение системы управления рисками имеет приоритетное значение для развития успешного бизнеса.

Особенности построения системы управления рисками в России

Современные реалии в России осложняют процесс построения, внедрения и реализации системы управления рисками на небольших предприятиях. Развитие риск-менеджмента возможно только в крупных и средних по величине компаниях, где регулярно разрабатываются элементы антирисковой программы. И если в странах Запада преобладают системные, комплексные и многофакторные подходы к построению системы управления рисками в корпорации, то российский риск-менеджмент развивается поэтапно и чаще всего обусловлен остро назревшей потребностью, например, экологическими или техногенными обстоятельствами, которые влияют на качество грузоперевозок и могут привести к убыточности предприятия.

Построение российской системы управления рисками (СУР) происходит по-другому. Историческое зарождение института СУР началось в компании. Постепенно антирисковая система расширяла свою функциональность за счет добавления в нее новых элементов и «опций». В компаниях со структурой олигополии или монополии, на предприятиях с привлечением иностранного капитала, как правило, реализуется западный подход формирования СУР. Но в отечественном бизнесе не всегда соблюдается комплексный метод, внедрение СУР происходит по индивидуальному уникальному алгоритму. Это объясняется определенными причинами:

Владельцы предприятий недостаточно четко осознают изменения бизнес-среды и недооценивают результаты построения и внедрения СУР. Необходимость выходить на внешние рынки способствует изменению сложившейся ситуации. Отечественные бизнесмены начинают понимать, что отсутствие стабильно работающей системы риск-менеджмента снижает до минимума конкурентоспособность предприятия и препятствует успешному развитию бизнеса.
Построение, внедрение и развитие СУР являются относительно затратным проектом, имеющим длительный период окупаемости. В условиях продолжительного экономического кризиса затруднительно финансировать СУР на соответствующем уровне.

Чтобы понять и оценить практическую значимость СУР, достаточно проанализировать статистику потерь от непредвиденных ситуаций за несколько последних лет, а затем отследить динамику убыточности. Для этого следует произвести расчеты: из показателя снижения убытков вычесть расходы на внедрение СУР. Такое несложное вычисление, положенное в основу KPI для руководителей подразделений и риск-менеджеров, позволяет оценить эффективность построения системы управления рисками в компании.

СУР — это не единственный компонент, который на регулярной основе необходимо включать в систему менеджмента российских предприятий. Для построения и развития СУР потребуется время и определенные усилия. Но международная практика уже доказала эффективность антирисковых систем управления. Современные реалии подтверждают необходимость разработки отечественной методики, подобной COSO. Для ее создания можно использовать зарубежный опыт и национальные стандарты. Владельцам бизнеса рекомендуется не бояться экспериментов и смело внедрять КСУР в систему менеджмента предприятия.

Принципы реализации СУР

Каждая эффективная, действенная СУР должна осуществляться на основе следующих принципов:

комплексности;
интеграции;
непрерывности.

Комплексность

Принцип комплексности предполагает обязательное участие в работе с рисками всех подразделений предприятия, то есть нельзя учесть финансовый риск и при этом забыть о производственном.

Специалист, отвечающий за свой кластер деятельности организации должен сообщить о вероятности наступления угроз, исходя из своего опыта и специализации в рассматриваемом проекте или организации.

Интеграция

Принцип интеграции, в отличие от предыдущего, говорит о необходимости рассмотрения рисков и работы с ними в связке.

Это значит, что формируется понятие интегральной угрозы, которая учитывает сразу все возможные факторы.

Такой глобальный, всеобъемлющий риск будет включать в процентном или долевом соотношении влияние всех возможных угроз на деятельность предприятия в целом.

Непрерывность

Принцип непрерывности отвечает за постоянное и непрерывное слежение за состоянием риска в условиях постоянно меняющихся условий работы, в том числе экономических и других внешних, а также внутренних условий, в которых разворачивает свою деятельность компания или осуществляется проект.

Вместе с этим выявляют, определяют новые угрозы, если они появляются, и проводят с ними такую же работу.

Что именно оценивает система управления рисками

Временной период оценки рисков определяется специалистами подразделения экономической безопасности компании. Руководству ежеквартально предоставляются риск-отчеты.

Оценка финансовых рисков

(валютных, процентных, ликвидности) выполняется с помощью методики сценарного моделирования. Имитируется стоимость риск-объектов с применением функциональной зависимости их цены от значений риск-факторов: курсов валют, рыночных процентных ставок, котировок ценных бумаг, прайса услуг компании. Итоговый результат оценки выражается возможными отклонениями сметы риск-объекта организации от запланированного в бюджете показателя.

Оценка кредитных рисков

отдельных заемщиков и кредитного портфеля компании выполняется с учетом количественных факторов кредитоспособности и качественных показателей. Составляется прогноз кредитного качества заемщиков и рисков, связанного с невыполнением обязательств перед компанией (задержкой платежей, неполным погашением долга). Такой анализ делается с целью выявления возможных убытков по всем операциям прямого и косвенного кредитования.

Оценка риска ликвидности

выполняется для прогнозирования неблагоприятного влияния различных факторов (курса валют, процентных ставок, темпов роста инфляции, стоимости услуг компании, потери ключевых бизнес-партнеров, рыночной концентрации, результативности системы управления ликвидностью, эффективности бюджетирования и кассового планирования) на ликвидность предприятия. Конечным результатом является сценарий возможных разрывов ликвидности, которые при возникновении неблагоприятной ситуации свидетельствуют о том, что организация не может мобилизовать финансовые ресурсы на приемлемых условиях для того, чтобы обеспечить свои обязательства при отсутствии сбалансированности структуры активов и пассивов.

Оценка деловых рисков

заключается в составлении прогноза изменения стоимости риск-объектов от значений риск-факторов: планируемой клиентской базы, объема потребления продукции и услуг компании.

Финансовый директор через определенный промежуток времени проводит стресс-тестинг и бэк-тестинг расчетных моделей, которые используются для оценки.

Построенная система управления рисками оценивает отрицательные последствия внешней среды в части политических и налоговых рисков.

1. Оцениваются неблагоприятные изменения во внутренней системе Российской Федерации и угрозы, связанные с международными событиями.

2. Результатом оценки нежелательных политических рисков являются возможные преобразования количественных показателей риск-объектов вследствие происходящих событий в политике.

3. Прогноз налоговых рисков основывается на вероятных изменениях экономической и политической ситуаций в России и странах, принимающих участие в инвестиционных проектах компании. К негативным последствиям относятся: усиление налоговой нагрузки, введение налоговых санкций, изменение таможенных пошлин, появление новых административных барьеров. В оценку операционных рисков входит составление прогноза функционирования организационной, производственной, коммерческой, техногенной структуры и работы персонала.

4. Для оценивания неблагоприятных изменений организационной структуры выполняется построение проективной таблицы целей компании на ее организационную структуру. Такой подход позволяет проанализировать, насколько цели и задачи структурных подразделений и высшего руководства предприятия соответствуют его стратегическим целям и задачам.

5. Основные факторы производственных рисков:

сокращение запланированных объемов изготовления и продаж готовой продукции может произойти из-за снижения производительности труда, отсутствия или недостатка сырья, выпуска бракованного товара;
снижение намеченных цен реализации изделий из-за ухудшения качества, падения спроса, непредсказуемых отрицательных изменений конъюнктуры рынка;
увеличение затрат на сырье, материалы, электроэнергию, топливо, транспортировку из-за перерасхода, рыночных и непредвиденных издержек;
рост фонда оплаты труда из-за расширения запланированного ранее штата персонала, внезапного повышения зарплат отдельным работникам;
ухудшение дисциплины поставок, перебои со снабжением топливом и электроэнергией;
технический износ или использование устаревших моделей оборудования.

Как происходит управление разными типами рисков

Финансовый директор компании вместе с подразделением, ответственным за построение системы управления рисками в корпорации, разрабатывает несколько наиболее результативных стратегических вариантов СУР. Для каждой разновидности стратегии прогнозируется величина снижения отрицательного воздействия, рассчитывается экономическая эффективность и затраты на проведение антирисковых мероприятий. Все варианты утверждаются Генеральным директором компании. Далее антирисковые мероприятия, одобренные руководителем предприятия, включаются в финансово-хозяйственный план компании, который тоже утверждается в установленном порядке. Коммерческий директор обеспечивает реализацию запланированных действий и контроль исполнения принятых управленческих решений.

Построение и реализация СУР основывается на двустороннем и дифференцированном подходе. Такой подход при осуществлении СУР предполагает:

влияние на объекты риска для уменьшения их чувствительности к негативным факторам путем реализации организационно-технологических мероприятий и снижения концентрации, диверсификации, хеджирования, резервирования, страхования;
воздействие на риск-факторы для предотвращения возможных нежелательных изменений путем лоббирования интересов компании на рынке и формирования долгосрочного спроса на изготавливаемую продукцию.

Алгоритм построения системы управления рисками

Менеджмент и все его компоненты неразрывно связаны со стратегией предприятия. Эта аксиома определяет принципы управленческой деятельности и основные узловые моменты. Специфика построения системы управления рисками в корпорации основана на корректировке локальной стратегии работы с неблагоприятными событиями в ходе процесса контроля. Для разработки эффективной СУР очень важен опыт практического применения финансово-экономической теории, налогового и гражданского права, внешних нормативных актов и стандартов.

Построение системы управления рисками, пример которой приведен ниже,основывается на опыте работы отечественных компаний с ориентиром на методику COSO. Создание данной модели СУР осуществляется по следующему алгоритму:

Выполнить анализ среды. Прежде всего, необходимо проанализировать все элементы внешней среды (деятельность Центрального банка Российской Федерации, Государственной думы, Министерства финансов, Федеральной налоговой службы и т.д.), предпринимательской среды, рыночной конъюнктуры, ресурсы бизнес-деятельности. Изменения среды провоцируют появление внешних риск-факторов.
Установить заказчика процессов управления рисками. От него зависит успех внедрения КСУР. В российских компаниях доминирующая роль в управлении рисками принадлежит финансовой службе, она же, как правило, и выступает в качестве заказчика. В некоторых случаях заявка на построение СУР исходит от Генерального директора предприятия, и очень хорошо, если запрос на услуги по построению системы управления рисками поддерживается основными акционерами.
Определить организационную структуру управляющей подсистемы. Системой может руководить назначенный риск-менеджер или руководитель обособленного подразделения. В процессе регулирования необходимо координировать несколько направлений: рисковые вложения, венчурные инвестиции, страховые операции. Такая организационная структура СУР называется концентрированной моделью. Существует еще один вариант построения СУР. Это распределенная модель.
Разработать регламентирующую документацию СУР. В ней должна содержаться информация о политике системы контроля, концепция управления рисками или положение, декларация о рисках. Политика КСУР является основным регламентирующим документом, который размещается на портале корпорации и находится в общем доступе.
Разработать и откорректировать корпоративную карту рисков. К этому пункту относятся все мероприятия, направленные на выявление, идентификацию, анализ и оценку риск-факторов. Эти процедуры реализуются циклически.
Разработать стратегию риск-менеджмента. В ходе данной процедуры учитываются не только принципы выбора методов риск-менеджмента, механизмов финансирования СУР. Особое внимание следует обратить на мониторинг и показатели эффективности СУР, а также на распределение зон ответственности между руководящей компанией и единицами бизнеса.
Начать реализацию программы минимизации и компенсации рисков на практике.
Разработать процесс оперативного регулирования рисков.
Постоянно проводить аудит КСУР.
Внедрить методы информирования об изменениях в КСУР.
Создать и ввести в эксплуатацию систему контроля и мониторинга.
Разработать и реализовать на практике порядок сохранения и архивации информации, которая генерируется в системе.

Алгоритм построения СУР в компании

Чтобы выстроить работающую СУР в компании, необходимо придерживаться следующего алгоритма действий: идентификация, анализ, планирование, мониторинг (контроль).

Выявление

Управление рисками любой организации невозможно без прохождения первого этапа вышеуказанного алгоритма построения СУР.

Речь идёт об идентификации или выявлении, нахождении угроз. В первую очередь стоит отметить, что количество угроз вокруг предприятия или отдельного проекта неисчислимо.

Это значит, что нет смысла пытаться найти все из них, ограничиваются выявлением нескольких десятков.

Важно помнить, что первый этап – ответственный, ведь чем больше информации будет собрано в течение этого шага, тем лучше от возникновения рисков можно будет защититься, приняв контрмеры: даже от непредсказуемого риска есть возможность устраниться.

В случае, когда серьёзная угроза остаётся без внимания, то есть не выявляется на первом этапе, её наступление ставит под удар всю организацию или рисковый проект.

Анализ

Этап анализа позволяет определить, насколько выявленные угрозы опасны и возможны.

При осуществлении рисковой анализаторской деятельности необходимо составить как можно более подробное описание возможных угроз, чтобы получить чёткое представление о потенциальной опасности. Основной целью этого этапа является определение наиболее страшных для компании рисков.

Это необходимо, чтобы направить основные силы (ресурсы) на устранение или уменьшение влияния самых сложных угроз. Для удобства стоит оценить вероятность возникновения и величину возможных последствий для каждой угрозы.

Таким образом постепенно ответственные сотрудники должны определить важность каждого из выявленных рисков организации.

Планирование

На третьем этапе, который называется планированием, нужно составить план управления рисками. Он составляется для всех угроз, которые по итогу первых двух этапов были признаны критическими или самыми вероятными либо убыточными.

Именно при планировании выбирают дальнейшую стратегию для управления каждым из рисков.

Контроль

Этап четвёртый (мониторинг и контроль) нужен для идентификации результативности управления рисками. Необходимо постоянно мониторить, как именно предпринятые меры влияют на вероятность возникновения угроз.

Принципы функционирования системы управления рисками, о которых нужно помнить всегда

Процессы построения, внедрения и развития СУР на предприятии напрямую зависят от принципов ее реализации. Данные правила должны строго соблюдаться всеми руководителями, ответственными за построение СУР и выполнение всех процедур системы управления рисками персоналом компании. При создании и внедрении следует соблюдать следующие принципы:

Ориентация на цели
. Цели СУР прописываются в стратегических документах компании: стратегии развития, порядке стратегических мероприятий, корпоративных картах, бизнес-планах.
Балансировка рисков и прибыли.
СУР должна быть направлена на обеспечение баланса между риском и прибыльностью предпринимательской деятельности с учетом всех законодательных требований и локальных актов компании.
Учет элементов неопределенности.
В любом бизнес-процессе присутствует элемент неопределенности. Все управленческие решения должны приниматься с учетом этого принципа. СУР является инструментом систематизации информации об источниках риск-факторов и содействует ограничению негативных последствий.
Системность.
Системный подход позволяет своевременно выявить, идентифицировать, оценить неблагоприятное событие, ограничить его отрицательные воздействия, компенсировать потери бизнеса.
Оперативность и качество информации.
Для эффективной работы СУР необходима оперативная, качественная и точная информация. Принятие управленческих решений должно осуществляться с учетом достоверности методов анализа и моделирования развития неблагоприятной ситуации, субъективной оценки экспертов, при этом не следует исключать вероятность поступления ограниченных сведений.
Закрепление ответственности за управление рисками
. При построении системы управления рисками и ее внедрении вводится статус «Владелец риска», который присваивается одному из руководителей предприятия. Именно это должностное лицо будет нести ответственность за реализацию адекватных решений и антирисковых мероприятий в пределах предоставленных полномочий.
Эффективность.
СУР должна обеспечивать получение экономически обоснованных результатов, развитие эффективной управленческой деятельности, разумные расходы на организационную структуру и производство.
Непрерывность и регулярность.
Для результативного построения и внедрения СУР необходимо соблюдать принцип непрерывного и регулярного проведения антирисковых мероприятий. Все процессы должны реализовываться с самого начала разработки стратегии компании и охватывать все направления ее деятельности.
Интеграция.
СУР на всех управленческих уровнях должна включать в свою структуру предметную сферу. Решения принимаются и утверждаются с учетом обстоятельств и вероятности возникновения негативных последствий.
Расширенность.
СУР должна в полной мере обеспечивать выявление, оценку и урегулирование всех возможных неблагоприятных ситуаций. Не следует ограничиваться только финансовыми и страхуемыми рисками.

Оценка компании на предмет управления рисками

Планирование управления выбранными рисками на предприятии, а также последующая деятельность по работе с угрозами должны сопровождаться оценкой правильности предпринимаемых действий.

Для этого следует проверить соблюдение таких условий:

проблемы решаются только в рамках имеющегося уставного капитала юридического лица или бюджета, заложенного в проект;
при создании плана для работы с рисками следует учитывать в том числе показатели, относящиеся к конкретной сфере деятельности, в которой работает организация;
проверяют, проведён ли тщательный, детальный анализ ситуации;
управление рисками учитывает устоявшуюся корпоративную стратегию организации;
при планировании управления рисками берут во внимание только экономически обоснованные варианты: они должны основываться исключительно на достоверной, проверенной информации, которая не оказывает негативное действие на итоговые результативные показатели, отвечающие за хозяйственную деятельность организации;
если многое «ставится на кон» в борьбе с возможными угрозами, но при этом выигрыш в будущем сомнителен, не стоит осуществлять такие затратные меры.

Чтобы риск-план был грамотно составлен и работал, нужно ещё на этапе поиска проблем чётко осознавать стоящие перед менеджером и руководителем цели. Только на основе этой информации, обработанной правильным образом, нужно делать первичные выводы о наличии и важности тех или иных рисков.

Таким образом постепенно формируется поступательная, непрерывная система, в которой предыдущие данные используются для перехода к следующему этапу только после анализа и оценки.

Вы любите рисковать?

Нет

Да

100%

Проголосовало: 2